Interview: Warum scheitern CPM-Projekte?

Viele mittelständische Unternehmen haben inzwischen erkannt, wie viel Mehrwert der richtige Einsatz von CPM-Software bietet. Dennoch scheitern viele Unternehmen bereits an der Einführung der neuen Lösung. Auf der Suche nach den Ursachen haben wir mit einem Experten gesprochen.

Es gibt sie durchaus, die Vorzeige-Projekte für Unternehmensplanung im Mittelstand. Einige davon konnten vor einigen Monaten auf den „Smart Financials“-Events genauer kennengelernt werden. Mit dabei war auch Tobias Laube. Als Senior Manager beim Prophix-Partner Ebner Stolz Management Consultants unterstützt er mittelständische Kunden bei der Auswahl und Einführung von Planungs-, Konsolidierungs-, und Reporting-Lösungen. Ich habe mich mit ihm unterhalten, um mehr über die Erfolgsfaktoren von Planungsprojekten zu erfahren.

Michael Kreibohm: Herr Laube, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben!

Tobias Laube: Sehr gerne!

Michael Kreibohm: Sie betreuen als Berater bei Ebner Stolz mittelständische Kunden. Macht in den Projekten jeder Kunde komplett andere Fehler oder gibt es ein paar „Klassiker“, die Sie immer wieder erleben?

Tobias Laube: Also die Klassiker gibt es auf jeden Fall. Wir erleben zum Beispiel immer wieder, dass Kunden so begeistert sind von der neuen Software-Lösung, dass sie am liebsten gleich loslegen wollen mit der Implementierung. So positiv das erst mal klingt, lauert darin die reelle Gefahr, dass der Konzeptionsphase nicht die nötige Aufmerksamkeit zukommt.

Michael Kreibohm: Was wäre aus Ihrer Sicht ein Gegenmittel, um eine derart überhastete Umsetzung zu verhindern?

Tobias Laube: Wir empfehlen, immer eine fundierte Konzeptionierung mit anschließendem Proof-of-Concept zu machen. So kann der Kunde testen, ob alles wie geplant funktionieren wird, bevor er sich an die eigentliche Realisierung macht.

Michael Kreibohm: Würden Sie sagen, dass diese Vorarbeit genauso wichtig ist wie die eigentliche Umsetzung?

Tobias Laube: Ja, der Mehraufwand zu Beginn zahlt sich im weiteren Projektverlauf definitiv aus. Gerade die Fehler, die anfangs gemacht werden, lassen sich später oft nur mit massivem Aufwand korrigieren.

Michael Kreibohm: Bleiben wir fürs Erste bei den Fehlern. Fällt Ihnen noch etwas ein, das gerne falsch gemacht wird?

Tobias Laufe: Gerade bei Planungsprojekten steht oft die technische Umsetzung im Vordergrund, nicht die fachliche Anforderung. Häufig kommt das daher, dass die Beteiligten bisher in Excel geplant und sich dabei im Detail verloren haben. Die Aussicht auf ein neues Tool ist dann plötzlich so attraktiv, dass man meint, der Wechsel an sich würde alle Probleme beheben. Das ist leider ein folgenschwerer Trugschluss.

Michael Kreibohm: Stattdessen sollten vermutlich auch die dahinterliegenden Prozesse hinterfragt werden.

Tobias Laube: Genau. Wer einfach das Tool wechselt, aber nicht seine Arbeitsweise, wird sich auch dann noch im Detail verlieren und dieselben Probleme haben wir vorher. Das bremst natürlich massiv den Nutzen einer neuen Lösung aus.

Michael Kreibohm: Sie empfehlen also, am besten alles in Frage zu stellen und erst mal auf aufzuräumen, anstatt existierende Prozesse in ein neues Tool zu überführen?

Tobias Laube: Ja, man muss dabei aber aufpassen. Wenn man sofort versucht, alles auf den Kopf zu stellen, kann das schnell im Chaos enden. Trotzdem muss man ganz klar intern kommunizieren, dass ein solches Projekt eine Chance ist, alte Zöpfe abzuschneiden. Man muss sich fragen „Wo wollen wir eigentlich hin?“ und sich und anderen klar machen, dass der bisherige Weg nicht zwangsläufig der richtige ist. Die Best-in-Class-Unternehmen haben das in der Regel begriffen und tun sich entsprechend leichter damit.

Michael Kreibohm: Das klingt für mich so, als hätte der Projekterfolg auch viel mit dem Mindset im Unternehmen zu tun.

Tobias Laube: Es gibt dort definitiv einen Zusammenhang – Projekte sind auch immer Produkte ihrer Umgebung. Wenn die interne Kommunikation nicht funktioniert oder nur kurzfristige Erfolge von Bedeutung sind, wird es für ein Planungsprojekt entsprechend schwer, nachhaltig etwas zu bewirken.

Michael Kreibohm: Gibt es Positivbeispiele, von denen Sie berichten können?

Tobias Laube: Einige unserer Kunden machen das ganz schön. Die haben sich gesagt „Wir haben jetzt zwar eine gute Lösung, aber wir können immer noch besser werden.“ Die neuen Möglichkeiten, die durch die Planungslösung gegeben sind, stellen auch die Gefahr dar, sich zusätzliche Komplexität ins Haus zu holen. Dem wird entgegengewirkt, indem man permanent daran arbeitet, die Planung weiter zu vereinfachen. Solche Kunden wissen auch, was sie sich und ihren Mitarbeitern zutrauen können und kaufen eher mal externe Ressourcen ein, wenn intern die Expertise oder die Manpower fehlt. Es wird kein Turbo-Optimierungsprojekt gemacht, das nach 2-3 Monaten erledigt ist, sondern es geht um kontinuierliche Verbesserung.

Michael Kreibohm: Ist diese Vorgehensweise kundenspezifisch oder machen es andere Best-in-Class-Unternehmen ähnlich?

Tobias Laube: Das ist auf jeden Fall typisch für Best-in-Class-Unternehmen. Die haben in der Regel eine realistischere Selbsteinschätzung und denken eher in Projekten – auch dann, wenn es um die internen Themen geht. Beim genannten Kunden äußert sich das zum Beispiel darin, dass das Thema kontinuierliche Optimierung nicht nebenbei gemacht wird, sondern dass es dafür ein ordentliches Projekt dafür gibt, an dem auch Zeit- und Geldressourcen hängen. Wenn das derart zielgerichtet und fokussiert abläuft, ist das natürlich ideal für die Erfolgschancen solch einer Initiative.

Michael Kreibohm: Wie wirkt sich diese Herangehensweise sonst noch auf Planungsprojekte aus?  

Tobias Laube: Diese Art von Kunden neigt dazu, Projekte ganzheitlich zu beurteilen. Man versteift sich also nicht auf die reinen Beratungs- und Lizenzgebühren, sondern macht eine ROI-Rechnung und wägt Kosten und Nutzen ab. Gerade im Bereich der Planung kann man mit einem gut konzeptionierten und umgesetzten Projekt enormen Mehrwert erzeugen. Wenn dann hinterher für alle greifbar gemacht wird, wie viel Nutzen das Projektteam mit dieser Aktion geschaffen hat, ist das für alle Beteiligten sehr positiv, auch für die Entscheider, die vielleicht gar nicht daran mitgearbeitet, aber ihr Okay dafür gegeben haben. Gerade die Unternehmen, die so vorgehen, machen oft Folgeprojekte, weil sie den Mehrwert erkannt haben. Wer sich dagegen nur auf die Kosten konzentriert, kommt meistens nicht so weit.

Michael Kreibohm: Letzteres wollen wir natürlich vermeiden. Was wären Ihre Tipps an unsere Leser, damit in Zukunft möglichst viele Planungsprojekte erfolgreich verlaufen?

Tobias Laube: Mein erster Tipp wäre: Machen Sie keine Geheimprojekte! Wenn ein Projekt nur an wenigen Personen hängt, ist es extrem fragil, auch im späteren Verlauf. Solchen Projekten fehlt es einfach an Sichtbarkeit und Rückhalt. Wenn die zuständigen Mitarbeiter quasi als Einzelkämpfer gearbeitet haben und dann das Unternehmen verlassen, werden solche Projekte oft sofort begraben. Am besten umgeht man das also, indem man das Projektteam ausreichend groß macht. Es braucht eine interne Öffentlichkeit, der das Projekt bekannt ist, damit es personenunabhängig ist.

Michael Kreibohm: Das hört sich schon mal gut an. Haben Sie noch einen Ratschlag auf Lager?

Tobias Laube: Ja – kümmern Sie sich um eine saubere Ablösung des alten Systems! Eine Übergangszeit, in der beide Lösungen parallel laufen, ist absolut in Ordnung, aber irgendwann muss man einen klaren Schnitt machen und die alte Lösung sterben lassen. Sonst besteht die Gefahr, dass bestimmte Unternehmensteile auf der Strecke bleiben und weiterhin mit der alten Lösung arbeiten. Dann hat man durch die Einführung nichts gewonnen, sondern muss vielleicht sogar zwei Lösungen pflegen.

Michael Kreibohm: Klingt, als könne das ein Projekt komplett kippen.

Tobias Laube: Ja, in solchen Fällen verliert leider immer die neue Lösung. Das ist einfach die Macht der Gewohnheit. Wenn man einen klaren Fahrplan für die Umstellung kommuniziert, also „bis dann-und-dann wollen komplett wechseln“, lässt sich durchaus gut steuern. Man darf nur nicht die Mitarbeiter alleine lassen, sondern muss dranbleiben und ein offenes Ohr haben, zum Beispiel, wenn sich jemand mit der neuen Software noch nicht sicher genug fühlt. Vielleicht hilft dann ein Tag Schulung, vielleicht braucht man mehr. Auf jeden Fall braucht es aber ein klares Bekenntnis zur neuen Lösung und einen sauberen Schnitt.