Gastbeitrag: Was das Controlling wirklich leisten muss

Das Controlling muss die zentrale Drehscheibe im Unternehmen sein.

Viele Unternehmen leben in einer scheinbar integrierten kleinen Welt aus ERP-Systemen, Leadership-Initiativen und einer vermeintlichen „Verantwortlichkeit“ ihrer Mitarbeiter. Das Controlling lebt in einem diffusen Paralleluniversum. Das ist ein fataler Fehler, denn das Controlling muss die zentrale Drehscheibe im Unternehmen sein.

Moderne Unternehmen sind oft dadurch gekennzeichnet, dass sie versuchen, sich unternehmensweit zu integrieren. Die meisten haben ein ERP-System im Einsatz, viele haben auch schon Enterprise Risk Management eingeführt. Die Welt dieser Unternehmen stellt sich Tag für Tag vernetzter und integrierter dar. Nur: Was die meisten CFOs versäumen ist, ein Controlling-Konzept draufzusetzen, das sich auf die unternehmensweiten Zusammenhänge fokussiert. Es geht um das Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Prozessen und die daraus folgende Handhabung von Cash, Kosten und Kunden.

Die Realität hingegen ist alarmierend: Viele Controller nehmen zwar wahr, dass Cash-, Kosten- und Kundenmanagement wichtig sind. Das Cash Management wird jedoch meist als eine Treasury-Aufgabe wahrgenommen, Kostenmanagement als eine reine Sparmaßnahme, und beim Kundenmanagement geht es irgendwie darum, Mehrwert für „König Kunde“ zu schaffen.

„Accountability“: Ein Buy-in, der sich nicht delegieren lässt

Solche Blickwinkel sind symptomatisch für einen Mangel an analytischer Reflektion. Die Ursache?  Im Zuge ihrer digitalen Integrationsmaßnahmen haben es moderne Unternehmen versäumt, eine Sprache zu entwickeln, mit der sich ihre Organisation  mit den Prämissen des „Corporate Membership“ auseinandersetzen kann.

Lenkungs- und Führungsmaßnahmen helfen hier nicht. Warum nicht? Weil es hier nicht in erster Linie um finanzielle Ziele, Anreize und Kennzahlen oder „Ownership“ geht. Auch hilft hier kein „Leadership“ durch Initiative, Delegation und Motivation. Moderne Unternehmen brauchen dringend eine Begrifflichkeit, die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich differenziert mit ihren Pflichten, ihrer Verantwortung und ihrer Rolle auseinanderzusetzen.

Die Angelsachsen haben dafür den Begriff „Accountability“ geprägt. Accountability ist ein Effekt dessen, wie Mitarbeiter ihre unternehmerische Mitgliedschaft – ihre Pflicht, Verantwortung und ihre Rolle – nebst Lenkung und Führung aushandeln. Anders als die viel beschworene „Responsibility“ lässt sich Accountability nicht delegieren.

Das Controlling dezentralisieren? Irrelevant!

Schauen wir uns das mal in der Praxis an. Alle Firmen sind drei unternehmerischen Herausforderungen ausgesetzt: Eine ist kaufmännisch, die zweite organisatorisch, die dritte ist administrativ. Die erste Herausforderung beschäftigt sich damit, wie eine Marktpositionierung (Build, Hold, Harvest oder Divest) uns in die Pflicht nimmt. Die zweite Herausforderung beschäftigt sich damit, wie wir uns gegenseitig durch den Aufbau der Organisation verantworten (stützen).  Und bei der dritten Herausforderung geht es darum, welche Rolle wir in der laufenden Entwicklung interner Abläufe  übernehmen.

Wir alle kennen diese drei Herausforderungen. Unternehmer sind ihnen ständig ausgesetzt, können diese aber oft der Organisation nicht begreiflich machen. Vielleicht auch, weil wir momentan viel zu viel Ownership-und Leadership-Rhetorik verwenden und dadurch „Membership“ – das Mitarbeitertum – aus den Augen verloren haben. Vielleicht ist das auch der Grund, warum einige CFOs momentan eine radikale Dezentralisierung ihres Controllings vorantreiben. Aus meiner Sicht geht es aber nicht darum, ob wir dezentralisieren oder nicht. Vielmehr geht es darum, dass wir Controlling mit Management und Leadership auf Augenhöhe bringen.

Mitstreiter gesucht!

Vielleicht haben auch Sie bereits mit diesem Titel nach neuen Mitarbeitern inseriert. Nun, fragen Sie mal ihre Mitarbeiter, was diese unter den Begriffen Pflicht, Verantwortung und Rolle verstehen!  Erfahrungsgemäß werden viele Mitarbeiter diese drei Begriffe gar nicht voneinander trennen können. Die Mehrzahl der Befragten wird sich auf ihre Arbeitsplatzbeschreibung beziehen,  etwa: „Ich bin dafür zuständig, dass ich mein Kompetenzprofil nicht überschreite.“

Im Prinzip mag diese Denkweise gar nicht so verkehrt sein.  Aber eine zunehmend digitalisierte Welt kann so nicht funktionieren. Die zunehmende Vernetzung sowohl intern als auch mit externen Lieferanten und Kunden beruht darauf, dass jeder Teilnehmer sowohl auf Makro- als auf Mikroebene seine Pflicht, seine Verantwortung und seine Rolle versteht und im Sinne der unternehmerischen, organisatorischen und administrativen Herausforderungen des Unternehmens handelt. Das Controlling muss dafür sorgen, dass sich alle Mitarbeiter darüber austauschen können.

Die Aufgabe für das Controlling ist klar. Sie muss es ermöglichen, dass wir uns durch eine gezielte Differenzierung von Pflichten, Verantwortungen und Rollen im Rahmen der organisatorischen Strategie, Struktur und Prozesse über die Handhabung von Cash, Kosten austauschen können. Das Controlling muss dafür im Unternehmen als komplementärer Ansatz zu Management und Leadership dargestellt werden, um daraus ein Dreigestirn zu bilden. Was soll das bedeuten?

Ziele, Anreize, Kennzahlen spielen dabei eine zentrale Rolle, auch Delegation und Kommunikation sind wichtige Begriffe. Statt diese aber so zu behandeln, dass am Ende des Tages jeder Mitarbeiter mit seiner eigenen Scorecard da steht, müssen wir einen Schritt weiter gehen. Wir müssen definieren, durch welche Wahrnehmung von Corporate Membership die Pflichten, Verantwortungen und Rollen in Angriff genommen werden sollen. Konkret heißt das Folgendes:

  • Unsere Pflicht definiert sich durch die unternehmerische Herausforderung des Unternehmens und wird so gelebt, dass Ziele mit Initiativen verbunden werden, die einen gewünschten Cash-Effekt haben.
  • Unsere Verantwortung gründet sich auf die organisatorische Herausforderung und wird gelebt durch den Einsatz von Delegation und Anreizen, die ein strukturelles Kostenmanagement herbeiführen.
  • Unsere Rolle basiert auf der administrativen Herausforderung und wird nur dann gelebt, wenn es den Mitarbeitern durch Zusammenarbeit an den Schnittstellen der Organisation gelingt, für interne und externe Kunden attraktive Entwicklungen auszulösen.

Die entscheidende Frage für Controller und CFOs

Aber ist das alles Aufgabe des Controllings? Ja klar, denn es geht hier ja nur um eines: die analytische Reflektion quer durch die Organisation zu steigern. Selbstverständlich brauchen wir das Leaderment, das ich in einem früheren Blog-Post kritisiert hatte. Leaderment funktioniert aber nur im Zusammenspiel mit aktiver „unternehmerischer Mitgliedschaft“.

Mein Tipp für Controller und Finanzchefs: Fragen Sie sich immer, ob das Membership funktioniert! Differenzieren Ihre Mitarbeiter Pflicht, Verantwortung und Rolle, so dass die Hebel in den Bereichen Cash, Kosten und Kunden richtig bedient werden können? Und passen die neuesten Management-Initiativen tatsächlich zur Strategie und Struktur des Unternehmens? Nur wenn diese Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, ist die Wirkung von ERP-Systemen mehr als nur eine Schein-Integration.


Dieser Post wurde ursprünglich auf dem “Controlling 2020”-Blog veröffentlicht. Unser Gastautor Prof. Niels Dechow schreibt dort regelmäßig über das Thema Controlling.

 

Über den Autor

Niels Dechow
Niels Dechow ist seit 2009 Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der EBS Business School. Nach Stationen als Unternehmensberater bei Deloitte und KPMG entschied er sich für eine wissenschaftliche Laufbahn. Der gebürtige Däne mit deutschen Wurzeln lehrte in Oxford und den USA und promovierte an der Copenhagen Business School. Er publiziert in internationalen Zeitschriften, in Fachspezifika und bloggt regelmäßig für das Finance Magazin Online.

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Niels Dechow ist seit 2009 Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der EBS Business School. Nach Stationen als Unternehmensberater bei Deloitte und KPMG entschied er sich für eine wissenschaftliche Laufbahn. Der gebürtige Däne mit deutschen Wurzeln lehrte in Oxford und den USA und promovierte an der Copenhagen Business School. Er publiziert in internationalen Zeitschriften, in Fachspezifika und bloggt regelmäßig für das Finance Magazin Online.

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